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按：这是我在2020年为龙湖地产的长租公寓项目提供的策略报告。报告讨论的项目是指在北京、上海、广州、深圳之外的大型、超大型城市中，通过包租、集中签约、托管等方式实现公寓房源集中，从而开展公寓长期租住业务，是一种轻资产运营的房屋租赁模式。

关联政策简析

长租公寓市场自2012年-2014年后快速发展以来，政策持续加码，整体呈现支持和鼓励的趋势。随着市场发展，即使出现2020年租房贷爆雷事件，政策始终保持包容审慎的态度。

2020年，受疫情冲击影响，各地都面临复工、复产、达产的严峻形势，密集出台产业扶持政策。随着两会“两新一重”（新基建、新型城镇化、重大工程）战略的出台，产业政策在经济领域的辐射面增大，惠及众多不同规模的企业，为经济平稳发展打开了局面。

受疫情冲击的同时，北上广深等地固有的营商成本高、生活成本高等矛盾集中突显，导致大量年轻、熟练的劳动人口向二线、三线城市迁移。二三线城市政府也在确保市场原有规模的基础上，相继出台各类人才引进、劳动补贴、住房保障政策，试图吸引并留住大量回流的人才。

这些相关联的政策推动了非一线城市流动人口的稳定增长，并成为长租公寓市场长期增长的重要前提。

市场策略

作者大致分析了长租公寓宏观市场和龙湖冠寓运营情况，立足集团战略，分短中长期提出市场策略，短期内夯实基础、中期优化提速、远期扩张发展，在每个发展阶段解决对应的主要问题。

1. 短期：夯实基础，搭建框架

第一，完成数字化转型和升级。在现有的数字化平台基础上进行升级，重点打造住客管家系统、供应链管理系统、工程管理系统、新客展示和签约系统等功能，构建业务、运营、管理一体化的数字化框架。数字化最重要的现实意义，在于冠寓项目持有房间数量超过1万间时，能够具备支撑大容量房源运营并且不出差错的基础平台。自如CAS内网门户当前已集成ams、pmp、sms、crm等功能模块，早在2015年7月，系统处理的工单就超过了40万单。

第二，推动产品和服务进一步标准化。在现有业务流程的基础上，从房屋硬件和客户服务两方面进一步沉淀标准化内容。硬件方面，在系统梳理当前住户需求的基础上，从客户角度归纳并研究书桌、化妆桌、沙发、床、衣柜、卫浴等家装产品的通用标准。服务方面，系统梳理客户从线上咨询到接待、看房、签约、入住、存续、续租等完整流程中的各项服务环节，根据实际情况和服务能力，将服务重点、所需材料、沟通内容、着装礼仪等方面列入标准化服务手册。标准化作业，能够有效统一各地区服务标准，降低培训成本，提高服务质量，加快品牌构建速度。

第三，做好房屋质量和环保兜底工作。全面系统地排查当前持有公寓的消防、安全、结构、室内空气质量、家具环保等方面，确保不存在任何政策监管方面的隐患。做好抽样检测和公证工作并留底存档，并和权威检测机构合作建立定期检测和公布机制。近年来，以自如为首的品牌长租公寓陆续爆出房屋空气质量不达标的问题。室内空气质量等方面，涉及到住客的人身和财产安全，具有兜底的警戒线性质。全面排查、定期检测并发布等一系列动作，能够作为冠寓品牌建设的重要部分，有效融入各类市场营销动作中，建立广泛的市场认可基础。

第四，构建政企沟通和合作畅通渠道。房屋租赁、物业、住房等和居住有关的经济行为始终是政府重点监管的领域，也是政企合作最深入、涉及面和辐射面最广泛的领域之一。企业在同时面临高压频繁监管和重要合作利益时，首要工作便是主动拥抱监管，构建政企沟通和合作的畅通渠道。包括从省到市、区的纵向重要领导沟通渠道，以及省、市、区本级横向的住建、房管、公安、消防、应急管理、卫生等部门的日常沟通渠道。建立沟通渠道、和各级相关部门建立良好联系，能够有效面对并处理监管难题、公关危机、潜在市场开拓机会、政策扶持和引导出台的可能，构建相互扶持、清亲和谐的政商关系。

第五，系统研究&分析关键数据指标。根据当前业务情况，设定关键指标并通过数据验证分析，结构化梳理影响业绩指标的关联数据，得出分析结论后研究相关措施。关键指标有：

• 房间入住率、续租率，并细分至不同地段、价格和房型。
• 公寓地段，包括地铁步行距离、商圈数量和距离、公园等场所数量和距离等。
• 接客转化率、平均签约时长（咨询至签约的时间）。
• 签约客户画像、续租客户画像，并细分至不同签约时长。

第六，解决当前存在的细节问题。和其他长租公寓品牌相比，结合龙湖冠寓当前实际入住的体验和情况，着手梳理住客在居住过程中面临的细节问题，研究解决措施并着手落实。问题包括：

• 公共门禁：门禁存在的合理性，抬脸刷速度过慢，上下班时间人流量大但门禁依旧未敞开。
• 电梯：二十层以上建筑中，闲置时电梯可自动分配至1层和中间楼层，减少住客等待时间。
• 快递：快递和外卖需要住客自行下楼领取，不能送货上门。
• 停车：和商圈共用停车场时，停车月费缴纳需要住客自行前往物业办理，管家服务缺失。
• 保洁：不提供配套保洁服务，住客需要自行联系58同城等家政机构。
• 合同协议：租住合同存在瑕疵，例如住客搬离时未明确当天搬离时间。

2. 中期：优化提速，推动业绩

第一，拓宽获客渠道，提高转化率。在当前市场推广的基础上，进一步拓宽品牌曝光度，打通多个获客渠道，从而促进入住率的提高。方法包括：

• 将房源信息接入第三方平台，例如贝壳找房、58同城，本地论坛&社群等，附上快捷、有效的咨询入口和方式。
• 优化房源展示内容。通过影像、VR、文字等方式，完整展示房源的重要信息，例如整体观感、面积、重要设施、周边配套设施、服务清单等内容。
• 规划出台住客“以老带新”活动，为老住客发放邀请码，成功推荐1名新住客签约，根据签约时长分配不同等级的奖励。
• 拓展to B市场。规划并推出一批提供给公司、企业员工集中居住的匹配房型（例如单人间、2人间并配上公共食堂），梳理并对接龙湖集团已有的企业客户资源、重点拓展房源周边商业楼宇的企业客户，推动B端签约并服务员工集体居住。
• 集中推出营销政策。在提高品牌曝光度的同时，配套开展房租折扣、推荐有奖、租房拼团等推广活动，

第二，盘活社群运营，发挥集中居住优势。将线上社群运营纳入战略体系，从日常居住、兴趣爱好、行业职业、集体活动等方面，在市场层面打造差异化竞争优势，提高用户黏性，提升品牌价值并支撑租金溢价。运营方法和模式包括：

• 设立“运营管家”对应职位，添加每一位住客的微信，做到日常居住问题24小时回应。
• 系统梳理用户画像，例如年龄、性别、职业、级别、兴趣爱好，并匿名展示在线上平台中。参考自如、蛋壳app中合租室友信息展示。
• 建立爱好、职业、楼层等具有共同特点和话题的线上社群（微信群），并根据社群特征开展相应运营，提高住客参与的积极性，引导住客认知冠寓品牌平台的社交价值。可聘请（无偿）住客担任不同社群的运营者，提高运营的创新活力。
• 筹划开展不同的线下和线上活动，例如小规模篮球赛、职业发展咨询、联谊、节日聚会等。
• 初步将长租公寓环节融入龙湖地产销售链条，对标寻找高净值、高需求的租客人群，开展房产定制化营销。
• 与第三方公司谈合作，依靠集中空间内的居住人群，开展产品营销、展览展示等活动。

第三，打造并优化产品和服务供应链。梳理和家居相关的产品、服务的环节并储备相应的供应商，通过联合研发、收购合并、业务合作等方式，打造并优化长租公寓供应链。具体包括：

• 和家具供应商合作。一方面，围绕新开房源家具，探索集中采购、分期打款的模式，减轻集团在市场拓展中的资金压力。另一方面，合作为住客提供家具租赁服务，解决住客新添个性化家具的需求。
• 与家政供应商合作。以大量住客数据为基础，集中、优惠采购家政公司的保洁服务，并向住客推出，收取一定的服务费。
• 梳理住客反馈，更换普遍反映较差的家具，并和供应商联合研发匹配用户人群的优质产品。
• 与搬家公司合作。探索同城搬运、省内跨城搬运的合作模式，形成标准化产品并向住客推出，提高新客入住和老住客续租意向。

第四，优化居住环境。冠寓当前运营的集中式公寓，相关商业配套基础较为薄弱，便利店等便民服务设施倾向于依靠房源周边商圈。可在研究规划后，开展闲置楼层改造，面向品牌商家进行集中招商，为住客提供便利店、餐饮、干洗、健身、文印等服务，让住客“足不出楼”就能进行基本生活需要的消费。

第五，发展互联网金融业务。加强与金融机构和合作或收购具有互联网金融牌照的公司，围绕租金贷等核心产品，大力推动互联网金融业务。一方面能提高租金入账的效率（金融机构收取分期付款，龙湖冠寓收取一次性租金），一方面能够开拓新的业务增长点。在当前长租公寓租金贷加强监管的形势下，龙湖、万科等优良品牌企业具有逆势开展互联网金融的能力和基础，政策监管方面的压力主要面向本地化、资本运作化的投机企业。

3. 长期：战略扩张，良性发展

第一，提升批量拿房能力。资金流健康的长租公寓企业，房源体量发展到万间规模时，为了继续快速扩张并且保持租金和出租率水平，要逐渐淘汰地推等低效率的方式获取房源，转而提升批量拿房的核心能力。具体方法包括：

• 主动拥抱政府战略和政策，以合作的方式，加入老旧小区改造等整体战略工作，争取政策加分。
• 根据当地政府城市规划方向，先期介入谈判集中租赁用地、废旧厂房用地、产城融合用地等资源的开发规划，为后续批量拿地争取政策倾斜。
• 围绕拥有批量房源的大客户，深化排他性合作。

第二，深化行业领先优势。龙湖冠寓作为非一线城市排名靠前的长租公寓品牌，具有其独特的行业领先优势，要在长期战略中持续巩固并发挥这种领先优势，为业务整体发展提供战略方面的支持，并在一定程度上限制友商的市场竞争空间。具体方法包括：

• 联合友商品牌成立长租公寓领域的行业协会，打通政府监管和企业的信息壁垒。
• 协助当地政府制定长租公寓领域的行业标准文件，占据标准优势。
• 深化政企合作模式，大力推动人才公寓、产业人才优惠等工作，利用业务资源帮助政府部门解决紧要的社会治理问题，并争取相应的政策倾斜。

第三，融入住宅/商业地产的主营业务链。打通长租公寓和住宅、商业地产等龙湖主营业务的链条，深耕用户运营，探索新的业务转化模式。具体方法包括：

• 将住宅咨询后未购房客户引导至长租公寓中。
• 为商业地产B端用户提供员工住宿解决方案。
• 将长租公寓客户引导至住宅购房和商业空间租赁等业务中。