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按：近期反复观看了理想汽车创始人李想在2020年的一则演讲，结合自身在产业运作和投资的实际工作体会，围绕李想提出的核心观点谈一谈自己的想法。

李想这则演讲是从“如何成为一个专业CEO”开始交流的，着眼点在于如何做好一个企业，但是对我们目前从事的产业运作、资源整合和产业投资有更大的意义。我能从中体会到要如何从产业“局外人”的角度构建基于产业的思维系统，同时也促使自己反思如何判断一个企业家、如何与一个企业家建立系统性的联接。

本文首先摘要还原李想演讲的核心观点，再沿着这些观点交流自己的思考。

1 李想2020年演讲要点

1.1 看清问题的本质

投资、创业，方向一定要选对，再厉害的人都不可能在一个不对的方向里成功。方向对了，核心问题就是“人”。难以在投资之前去准确判断一个人，一个人的性格、履历本质上和他做事是否成功没有任何关系。关键在于，是否能在关键时刻看清问题的本质，从而有效地去解决。

1.2 新时代要有新定位

中国各产业的“开荒”时代已经过去，如果要成功必须重新定位自己，要在一个领域内、在综合的体系里足够专业，做到最好、做得足够深。

1.3 打造思维系统

总结上述两点就是：理性，不被其他情绪、性格、短期利益影响。要做到这一点就要为自己打造一个系统，实现人与系统的结合，不止能够克服人性的缺点、发挥人性的优点，同时只要把系统呈现出来，只要系统足够大，就能够让大多数人在一个世界里发现问题、分析问题、解决问题。

1.4 构建系统的第一步——认知

• 判断行业趋势。 要找各种各样的人交流，阅读消化很多的内容，对行业整体和每个重要环节的发展趋势做全面并且深入的判断。了解的越深，对别人、对事物的认知就越强。这里就要有一个学习架构，把接收到的信息消化为自己能够总结出来的信息，并且指导自己的后续实践。

• 找到行业问题。 不解决问题就没有价值，就没有发展。

• 确定进攻方向。 行业问题细化到如何解决。

1.5 构建系统的第二步——战略

所谓战略，就是在什么市场上、在什么时间点、和谁竞争等影响企业生死的问题。

• 搞清用户定位。 对用户真实、精准、深入的判断。

• 把握时间节奏。 每个企业都会经历三个阶段：一是生存期从0到1，产品、技术、商业模式得到验证；二是发展期，如何变得更强大；三是霸权期，成为行业龙头。每个阶段的目标不同、资源投入不同、业务架构不同。

• 建立目标要求。 战略目标一定是一个可量化的结果，和高大上、庸俗没有关联。而且目标一定要清晰、简单、可理解，所有人理解的结果是一样的。

1.6 构建系统的第三步——业务

• 业务架构。 把战略目标变成可以经营管理的东西，而且在企业内部要做到层层可细化执行。例如“研究院”这种设置就无法对业务架构负责。

• 在线系统。 让内部各团队在一个信息世界里来发现、解决问题。

• 运营系统。

1.7 当前世界的企业分类

世界上的企业分两种——

• 一种是超级平台，是进入信息时代后才出现的。这种企业竞争凭借的是技术的突破，要防止下一次技术革命的时候被淘汰。

• 一种是非平台企业，大部分企业属于这部分。这种企业凭借的是运营管理能力，包括产品价值、产品成本、销售能力等维度的竞争。要做的是如何变成平台企业。以苹果为例，一个硬件企业如何成长为平台型企业，从全链条看分四个部分：自己掌握硬件，自己掌握操作系统，自己掌握芯片，自己掌握应用生态。

2 打造思维系统

对行业在整个市场大周期中处于自身发展的哪个周期阶段要有基本判断，最好是在上升期关注并介入，或者要判断行业是否存在自我变化或向外延展变化的新可能。

判断一个企业家是否具备解决行业问题从而成功，前提是能否把握问题的本质，这又要进一步判断他是否具备系统性认知或者具备建立系统性认知的可能。这一点对我尤其重要，和企业家相比我甚至还缺乏从业经验和专业基础。

李想很模糊地提出要给自己打造一个系统，但是没有具体讲是什么系统。我认为这是思维系统，是一个从明确的思维模式出发，在一个具体产业中吸收、消化、总结、判断关键信息，从而形成的综合性认知体系。浅尝辄止、大概了解远远不够，陷在某些过于具体的人和事中深挖也是不行的，要在一个完整的综合体系内把握住关键的信息。

自我和人性是小世界，受个人成长经历、视野眼界、情感性格左右，这就造成了人与人的“小世界”之间差异巨大、难以相融。而一个足够大的思维系统则一定程度上呈现为客观世界的发展规律，只要人与这个系统真正结合，而系统又足够确保真实完整，那么这个思维系统就具有无外性，即能够包容人的多样性，从而真正实现“共同语境”，推动建立人与人的联接、推动事物变化发展。

这些理念能够被验证的前提存在一个哲学支点，即存在的本意——每个人、每个人的集合都想存在并且继续存在，进而寻求自身永在。做事所谋者，必定是利于存在的最大资源或者最大利益；而已经谋求部分资源的人又在谋求稳定可信的长期存在，因而试图预先占有未来。在人类生活中，存在论的约束具体表现为人类行为以理性选择为主导，而人类世界存在太多“遮蔽”和“纷扰”，理性如此之难。思维系统的理性一是客观地映照了完整世界的发展规律；二是具有历史性，而不是只能解决当下眼前的问题；三是具有可模仿性和可重复性，只有一种行为能够经得起普遍模仿和不断重复，才是能够形成存在方式的行为，是一种普遍理性行为。因此一个大而完整的思维系统必然成为大部份人希望主动融入的理性意义空间。

3 关于认知

建立并深化认知的过程中，光听光学是不够的，广泛收集信息只是建立认知的基础，重要的是“关键思考”和思考的方法。要跳出具体的人和事，尽可能客观；又要站位足够高，去看事物的全貌，包括历史和未来；还要能将各个信息点联系起来思考，并通过规律的抽象剥离形成判断。达不到这样的条件，就不能证明自己正在进行关键思考，而人的精力是很有限的。

关于找到行业问题这一部分，李想没有细讲。我认为这一点应当这包括三个方面，一是影响原有行业继续存在的问题，即行业历史上的固有问题、当前会影响整体兴衰的生死问题；二是影响行业跨越到发展趋势状态的问题，即处于变化前夕、能够看到未来发展方向、但是影响着整个行业仍然未能进入向未来变化的问题，也可以称为“峡谷问题”（参照马克思“卡夫丁峡谷”问题）；三是行业在可见的发展趋势中可能遇到的问题，即下一个发展阶段可能存在的问题。在这些之上，还有一个贯穿全周期的问题——下游市场变化。

据此总结，构建认知就是总结历史、认清现状、思考未来发展的可能状态以及分析从当前向未来跨越的变化路径，“关键思考”就是把握好其中的变化之道。这种认知不是存在论或知识论，而是一个方法论——发现事物存在之间的联系，以及一切存在的有效运作方式，重点在于联系、运作而不在“事物”上，关注的是可能性而非实存性。我们在构建认知这方面要比企业家构建得更全面、更深刻。

4 关于战略

根据我的理解，战略就是在上述已经构建的认知体系中找到一个支点或者立场，将认知体系投射到具体的剖面，同时也是将变化之道“内化”到具体的企业立场中，宏观但是具体地综合判断一些更小维度的具体问题将在变化中处于什么样的环境、自身又是什么样的状态，包括自身市场、自我发展阶段、外部竞争情况，从而设立阶段性、方向性的目标。这个目标一定要具体和清晰，否则就无法坚定发展方向，事务执行过程中就容易出现偏差和混乱。

关于战略的判断我们要和企业家一样深刻，但是各自侧重的方向不同。企业家站在企业的主体立场，认知投射到的具体剖面是一个详细延展开的二维平面，战略问题中包含着大量技术细节、专业技能、利益分配、政商关系等等。

我们则站在整个产业的三维视角去观察、认知所有相关联的平面，上下游、目标市场、竞争各方、行政意志、社会意志、学术资源等，进而寻找符合我们思维系统认知、具备解决行业问题的基础、能够清晰把握企业战略的企业家并建立联接，与之在战略目标层面达成共识，再通过推动基于思维系统联接的其他资源展开运作，在企业层面实现战略目标，推动解决行业问题，并顺应/引发/主导行业趋势的变化。

5 关于业务

这一部分就是非常具体并且要落实到经营管理层面的人和事。要注意的是，企业家的性格、禀赋、做事节奏各不相同，但这都是企业家的自我选择，不应过多关注甚至企图干预。如果企业家自己构建了比较完善的思维系统并衍生出产业网络，或者真诚选择和我们的系统、网络深度联接，就是走在了一条更小风险又有更大可能性的道路上，具体的经营管理只是技术细节，不是影响成事的核心问题。